Ponad 42% polskich jednostek samorządu terytorialnego deklaruje trudności z obsadzeniem wolnych stanowisk. Blisko jedna trzecia urzędów odnotowuje rotację pracowników przekraczającą 10% w ciągu dwóch lat. Niemal wszyscy badani sekretarze – bo aż 94% – wskazują na zbyt niskie wynagrodzenia jako główny czynnik odpychający kandydatów, a 93% na nadmiar obowiązków. Kryzys kadrowy w polskiej administracji samorządowej jest faktem.

Co jednak zaskakujące: w deklaracjach samych sekretarzy trudności kadrowe nie przekładają się jeszcze na wyraźne różnice w wynikach działalności urzędów. Samorządy z poważnymi problemami rekrutacyjnymi i wysoką rotacją osiągają dziś podobny odsetek wyróżnień w zewnętrznych konkursach i podobne samooceny sprawności administracji co te w dobrej sytuacji kadrowej.
Skąd ta rozbieżność? Odpowiedź jest niepokojąca.

Najnowszy komunikat z badań Centrum Ekspertyzy Lokalnej FRDL – oparty na ogólnopolskim badaniu CAWI przeprowadzonym wśród 1 867 sekretarzy JST ze wszystkich województw – pokazuje, że koszty kryzysu kadrowego są już dziś widoczne, tyle że nie tam, gdzie zwykliśmy ich szukać. Nie w wynikach, lecz w warunkach, w jakich są osiągane.

Raport wprowadza użyteczne rozróżnienie na trzy warstwy funkcjonowania urzędu. Fasada – obsługa mieszkańców, uczciwość urzędników – w obu grupach samorządów (stabilnych i przeżywających problemy kadrowe) pozostaje na zbliżonym poziomie. Konstrukcja – wiedza merytoryczna, innowacyjność, zdolność do pracy zespołowej – ujawnia już wyraźne różnice. Fundament – samodzielność, zaangażowanie, skuteczność w rozwiązywaniu problemów – w urzędach z trudną sytuacją kadrową jest drastycznie słabszy: różnice sięgają tu 17–23 punktów procentowych. To właśnie te głębsze zasoby decydują o długoterminowej zdolności samorządu do reagowania na nowe wyzwania. Wyniki badania obalają też popularny mit – problemów kadrowych nie wyjaśnia depopulacja. Województwa o podobnym odsetku kurczących się gmin mogą mieć diametralnie różną sytuację rekrutacyjną. Kluczowa okazuje się nie demografia, lecz pozycja konkurencyjna urzędu na lokalnym rynku pracy – w miastach urząd rywalizuje o pracowników z sektorem prywatnym, często oferując mniej.

Komunikat nie ogranicza się do diagnozy. Wskazuje dwa kierunki działania, które – niezależnie od wielkości budżetu i kondycji lokalnego rynku pracy – współwystępują z lepszymi wynikami urzędów. Pierwszym jest proaktywność w rozwoju kadr: prowadzenie szkoleń wewnętrznych siłami własnych pracowników, inwestowanie w kompetencje radnych, systematyczna diagnoza potrzeb szkoleniowych. Rutynowe wysyłanie pracowników na zewnętrzne kursy, choć powszechne w niemal wszystkich urzędach, nie różnicuje wyników. Różnicuje natomiast robienie rzeczy, których prawo nie wymaga. Samorządy spełniające wszystkie trzy kryteria proaktywności osiągają sukces w zewnętrznych konkursach w 55% przypadków wobec 30% wśród tych, które nie spełniają żadnego. Drugim kierunkiem jest otwartość instytucjonalna – aktywne badanie opinii mieszkańców, konsultacje online, systemy zgłaszania wniosków. Samorządy łączące oba podejścia osiągają wyraźnie lepsze wyniki niż te, które stosują tylko jedno z nich.

Rachunek za kryzys kadrowy jeszcze się nie zmaterializował. Ale różnica między samorządami nie przebiega dziś przez wyniki – przebiega przez warunki, w jakich są osiągane. Badanie z 2026 roku pokazuje wytrzymałość systemu. Nie pokazuje, ile tej wytrzymałości zostało.

Pobierz pełny komunikat z badań.